在做国际业务过程中，要坚持以中式思想为引领，以属地化标准为导向，以“分包+自营”方式为抓手，以“制度+措施+资源”为保障，以良好履约为目标，通过对属地化员工采取工作目标量化管理、限定工作范围和制定合理的激励约束措施等符合当地实际且长效的管理机制，实现本土化。

　　01转变管理思路，加大融入当地“维度”

　　懂语言、学法律知识、了解风土人情、掌握属地化技术规范和标准、施工工艺和技术方案和与当地政府、业主、监理建立顺畅沟通，是推动公司国际业务长久发展的必由之路。打破固化的国内项目管理思维模式，从对泰国属地员工管理为切入点，定期召开中泰双方员工座谈会、分包队伍生产专题会等会议，鼓励所在国翻译、QC管理人员、QHSE安全工程师、技术施工管理的二级或三级工程师畅所欲言，总结一段时间内的工作长处和不足，指出公司在属地化管理上存在的问题，通过面对面的深入沟通，让所在国员工切身感受到被公司的尊重与信任，从而进一步激发泰籍员工对公司的认同感、责任感和归属感，达到发挥当地员工的能动性、主人翁精神效果和及时纠偏公司在项目履约过程中的问题目的。

　　如泰国华富里铁路项目部曾经聘用了一位拥有在日本企业工作经验的人力资源经理，五十几岁的女员工，对工作认真负责还十分敬业，是一位很好的属地员工，为项目解决了很多棘手问题；如在修订技术方案时，就控制项目成本理念不一致问题，项目部既尊重当地工程师的成果，又以所在国人员思维模式出发，把公司的项目成本管理理念传递给当地工程师，蕞终双方达成可交付的成果。

　　02转变工作方式，推动项目履约“进度”

　　深入了解泰籍员工工作目的、状态和完成任务量，就工作实际完成量与计划目标量存在的差距，找原因、定举措，实现既能稳定泰籍员工队伍又能推动项目履约进度的目的。在履约过程中，项目部把整个工作面划分为一个个小区域，并对后每个小区域安排中方员工专人负责、责任到人加强现场管控。

　　首先把长度为8.751千米的高架桥段分为三个区域进行管控，采取“以中方管理思路为指导，属地员工配合”方式开展项目现场施工管理，中方员工主要负责各段的桩基、承台施工、墩身安装、架桥机安装和节段梁安装以及施工便道的维护等工作，同时给每个段各安排一名会汉语属地人员班作业，边培养属地人员边提高属地员工工作效率。首先把长度为8.751千米的高架桥段分为三个区域进行管控，采取“以中方管理思路为指导，属地员工配合”方式开展项目现场施工管理，中方员工主要负责各段的桩基、承台施工、墩身安装、架桥机安装和节段梁安装以及施工便道的维护等工作，同时给每个段各安排一名会汉语属地人员带班作业，边培养属地人员边提高属地员工工作效率。

　　在大里程侧路基线万立方米的路基填筑中，采取“混搭+渗透”现场管理方式，从项目技术部门抽出1人牵头，同时安排1名属地QC工程师和1名机动的翻译人员共同协作回路基填施工管理工作，推动施工按计划循序向前推进。

　　03采取关键手段，推进属地进程“深度”

　　泰国规定重要装运设备必须由本土具有操作证的人员操作。项目部为了更好管理和监督外籍操作手，定期检查设备运行维护保养记录、机容机貌、设备的完好程度，对岀现的问题及时进行落实问责，问题严重者予以辞退。同时加强现场检查、监督频次，杜绝操作手的不规范行为。在发挥机械效率方面，采取工日定量法，如旋挖钻作业，根据进度计划确定钻机单班作业进尺，在当班结束时带班人员检查钻孔深度，如果当班钻孔进尺深度达到要求，操作手出勤才能被确认为完整的一个工日。长期坚持和推行工日定量法，既保证了生产进度，也保障了操作手的薪酬。

　　项目钢筋加工通过量化管理同样取得成效，在分包队伍出现怠工状况时，项目部集中抽调第三国（缅甸籍）员工20人组建成钢筋加工自营队伍，由中方技术人员掌握控制，任务目标清晰，分工明确，奖惩分明，从而实现华富里铁路项目钢筋损耗基本控制在2.46%之内。

　　掌握属地标准，提高施工技术“高度”

　　熟悉掌握属地标准，利用、管理好属地和第三国员工，对公司在当地发展、对项目高质量完工是一支不可忽视的力量。当前项目自营队伍有第三国（缅甸籍）员工60人，从事桩基施工泥浆配置、钢筋笼安装、承台“H”型钢支撑加固等一些急、难、险、重的作业，具体工作由中方人员安排，经过3年多的磨合，第三国员工遵守施工纪律，能深刻领会和理解中国管理模式，自身也掌握了一定施工技术，为项目部做出了一定贡献，也成长为项目部的一支生力军。

　　同时，项目部在现场为他们设置了营地，水、电及必要的卫生设施齐备，让他们充分感觉到中国企业对他们的包容 和爱护，节假日项目部一视同仁，也不例外给他们准备蔬菜、肉类等 节日食品，让他们感觉到中国企业就是他们的家一样，目前这支队伍在高架桥桥面系电缆槽、遮板安装，所有施工项目的钢筋制作、连续梁钢筋安装等方面表现较为出色，大大提高了项目施工技术的“高度”。

　　05建立长效机制，巩固属地成果的“广度”

　　“成功的基础来自严格的管理，严格的管理必须有完善的制度”。结合当地法律法规和项目实际，有针对性地建立完善员工考察、考核和奖惩机制，建立管理台账，发挥激励约束作用，将外籍员工的工作表现与其薪酬、待遇等结合起来，充分调动“想干事，能干事”员工的工作积极性，对“不干事”或“干不了事” 的人员给予相应惩罚，实现优胜劣汰的用人机制。

　　通过持续对中方以及属地化员工进行量化管理和激励约束管理，项目部已培养出能独立带班的属地化人员10人、连续梁施工专业项目经理2人、HR经理1人、特种设备操作手人员10人、长期合作的属地化翻译5人、QC以及 QHSE人员5人、HR1人、法务等人员1人、长期合作的分包队伍7个，自有属地资源进一步充实和丰富。

　　属地化管理一方面能有效降低管理成本，提高海外项目管理水平、增加盈利空间、提升自身国际竞争力，另一方面也能够很好地解决工程建设中人员、设备和地方关系协调等问题，使海外企业能够较快融入当地市场、赢得市场，也是公司践行“走出去”战略、进一步拓展海外市场，实现海外项目滚动发展和转型升级的必然之路。

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